بحران ها همواره در تمام لحضات کاری وجود دارند و هیچگاه بطور کامل از بین نمی روند. کنترل بحران ها، علم هنری است که با شناخت دقیق بحران ها و تمرین و ممارست بدست می آید. در بسیاری از موارد ممکن است، حتی نتوان بحران ها را مهار کرد، اما می توان مقاومت پذیری و اعتماد به نفس خود را افزایش داد. برایان تریسی در کتاب معروف خود به نام «مدیریت بحران» به این مسایل پرداخته و شما را برای رویارویی با بحران هاو افزایش اعتماد به نفس و مهارت های عمومی لازم برای مقابله با آنها آماده می سازد.

این کتاب ارزشمند توسط سرکار خانم فاطمه محمدی ترجمه شده که خلاصه آن توسط اینجانب در چند قسمت در این وبلاگ ارائه می گردد.  (قسمت دوم خلاصه این کتاب در ذیل آمده است.)

شفاف سازی را در اولویت کاری خود قرار دهید و برای سه سوال ذیل جواب پیدا کنید بدون اینکه تصمیمی در خصوص آنها اتخاذ کنید:

            1ـ در چه وضعیتی هستیم؟

            2ـ می خواهیم چه کار کنیم و چگونه آن کار را انجام دهیم؟

            3ـ جزییات و شرایط کار چیست؟

ـ به دنبال حقایق واقعی باشید، نه حقایق ادعا شده

ـ اگر اتفاقی مربوط به گذشته است و قابل تغییر نیست، پس دیگر یک حقیقت است و باید آنرا پذیرفت.

ـ بر کارهایی که می توانید انجام دهید، متمرکز شوید.

ـ برای رسیدن به شفافیت بیشتر، عمیق تر جستجو کنید.

ـ در برابر عصبانی شدن، احساساتی شدن و سرزنش کردن دیگران، در طول روند حقیقت یابی، مقاومت کنید.

ـ ممکن است دو حادثه هم زمان یا متوالی رخ دهد ولی با هم ارتباطی نداشته باشند. پس درست فکر کنید و بدانید هر ارتباطی، ربط دهنده عوامل بحرانی نیست.

ـ وظیفه شما به عنوان یک رهبر، تسلط کامل و راسخ بر ذهن و احساساتتان است و پس از آن کنترل شرایط.

ـ به آینده فکرکنید نه به گذشته.

ـ بر روی اقداماتی که هم اکنون بر بهتر شدن شرایط کمک می کند، تمرکز کنید.

ـ «متخصص بهبود اوضاع» شوید و ابتکار عمل را به دست گیرید.

ـ فقط یک وظیفه را انجام دهید و با افراد کلیدی در ارتباط باشید.

ـ جسورانه و بی رحمانه برای بهبود اوضاع عمل نمایید.

ـ صد در صد مسئولیت را در دست بگیرید.

ـ پنج مرحله اندوه، شامل: انکار، عصبانیت، سرزنش، افسردگی و پذیرش را با سرعت زیاد طی نمایید و با گذر از این مراحله مجدداً کنترل اوضاع را در دست بگیرید.

ـ بهترین افراد اشتباه می کنند، حتی شما.

بحران ها همواره در تمام لحضات کاری وجود دارند و هیچگاه بطور کامل از بین نمی روند. کنترل بحران ها، علم هنری است که با شناخت دقیق بحران ها و تمرین و ممارست بدست می آید. در بسیاری از موارد ممکن است، حتی نتوان بحران ها را مهار کرد، اما می توان مقاومت پذیری و اعتماد به نفس خود را افزایش داد. برایان تریسی در کتاب معروف خود به نام «مدیریت بحران» به این مسایل پرداخته و شما را برای رویارویی با بحران هاو افزایش اعتماد به نفس و مهارت های عمومی لازم برای مقابله با آنها آماده می سازد.

این کتاب ارزشمند توسط سرکار خانم فاطمه محمدی ترجمه شده که خلاصه آن توسط اینجانب در چند قسمت در این وبلاگ ارائه می گردد.  

ـ اول بر هیجانات درونی خود مسلط شوید تا بر عوامل تاثیر گذار بیرونی غلبه کنید.

ـ فوراً کنترل خود را در دست بگیرید.

ـ نفس عمیق بکشید.

ـ تصور کنید همه به شما نگاه می کنند، پس مواظب رفتارها و حرکت ها و تصمیم های خود باشید.

ـ ترس از شکست و ترس از طرد شدن، باعث عصبانیت، افسردگی یا توقف کامل فعالیت ها می شود.

ـ نحوه گفتگوی ما باخودمان، تعیین کننده احساسات ما می باشد.

ـ مشکل را بررسی کنید و صبورانه به پاسخ ها گوش کنید.

ـ هر مشکل، یک فرصت پنهانی است.

ـ نکات مثبت و مزایای هر بحران را بیابید و از آنها درس بگیرید.

ـ اهمیت ندارد که چه رخ داده، چرا که شما می توانید با این چالش مقابله کنید.

ـ فرمول زیر را به کار گیرید:

1ـ اندکی درنگ کرده، بعد بدترین حالت احتمالی بحران را شناسایی کنید.

2ـ بپذیرید که بدترین پیامد، هرچه که باشد، باید رخ دهد.

3ـ از خود بپرسید: «اگر بدترین حالت رخ دهد، شما چه خواهید کرد؟»

4ـ فوراً دست به کار شوید تا وضعیت بدترین پیامد ممکن را بهبود بخشید.

ـ تنها درمان نگرانی، اقدام قاطعانه در جهت رسیدن به اهدافتان است.

ـ در مقابله با بحران، فوراً عمل کنید نه با تعلل. پس فوراً، قاطعانه و جسورانه به سمت هدف حرکت کنید.

ـ تاسف نخورید و تقصیرها را به گردن دیگران نیاندازید.

ـ شهامت برخورد با مشکلات را داشته باشید.

ـ با ترس هایتان مواجه شوید تا شهامت شما قوی شود. مارک تواین می گوید: «شهامت فقدان ترس نیست، بلکه کنترل و تسط بر ترس است.»

ـ ازتصمیم گرفتن، علی الخصوص در مورد هزینه ها یا کارهایی که با مردم در ارتباط است، نترسید.

سامانه ایست بسته که از قطعات وبخش های مختلف تشکیل گردیده وهرقسمت درتصفیه فاضلاب حاصله نقش ویژه ای ایفا نموده ودرمجموع بصورت تصفیه خانه تک واحدی به دوروش فیزیکی و بیولوژیکی درمدت زمان معین فاضلاب را درحد استاندارد های مقرر تصفیه می نماید. در این سیستم سعی بر این شده تا ضعف های سیستم سپتیک برطرف گردد. به همین منظور یک تانک با چند مرحله ته نشینی طراحی شده تا فاضلاب بتواند زمان بیشتری نسبت به تخمیر و کاهش آلودکی را طی نماید. در حقیقت در ایمهاف تانک، منطقه ته نشینی از منطقه تعفن جدا شده است.  متن کامل این مقاله در ادامه مطلب آمده است.

سپتیک تانک

ساده ترین نوع تصفیه خانه تک واحدی (تصفیه مکانیکی ( ته نشینی) و تصفیه زیستی با کمک باکتریهای بی هوازی به صورت همزمان)

فاضلاب ورودی به آن تقریباً ‌بین یک تا سه روز باقی می ماند و مواد معلق سنگین فاضلاب به صورت لجن در کف مخزن ته نشین شده و بیشتر مواد معلق سبک و از جمله روغن و چربی به تدریج به شکل کف غلیظی در سطح مایع شناور می گردد. لجن ته نشین شده در کف مخزن در اثر فعالیت باکتریهای غیر هوازی تجزیه می گردد.

نتیجه فعل و انفعالات غیرهوازی، منجر به کاهش حجم لجن می شود و به همین دلیل معمولاً تخلیه لجن مخزن هر 2 تا 4 سال یکبار بر حسب زمان ماند اولیه ضرورت می یابد متن کامل این مقاله در ادامه مطلب آمده است.

سپتیک تانک دو مخزنه

این مقاله در چهارمين همایش مدیریت بحران در صنعت ساختمان، شریان‌های حیاتی و سازه‌های زیرزمینی که در تاریخ 92/2/12 بر اساس مجوز صادره از سوی معاونت توسعه مدیریت و منابع انسانی ریاست جمهوری به شماره 210/91/42776 و آیین نامه تصویبی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در گرگان برگزار گردیده، پذیرفته شده است.

حدود 450 مقاله به دبیرخانه این همایش ارسال شده بود که 70 مقاله برای چاپ برگزیده شد و مورد تایید هیات داوران قرار گرفت.

خلاصه مقاله مذکور در ادامه مطلب آمده است

تولید چابک (AM)

تولید چابک اولین تئوری تولیدی بر مبنای آینده نگری و پیش بینی از آینده است.

نظریه پردازان تولید چابک بر مفاهیم تغییرات سریع، عدم قطعیت، پاسخگویی سریع و سفارش سازی انبوه تاکید نموده اند. این مفاهیم یک چهارچوب استراتژیک برای شرکت ها فراهم می کند تا رفتاری انطباقی و انعطافی با الگوهای جدید تقاضا در بازار رقابتی داشته باشند.

در گردهمایی چابکی در موسسه Iacocca تولید چابک بدین گونه تعریف شده است:

توانایی یک سازمان برای رشد در یک محیط رقابتی با تغییرات پیش بینی نشده مستمر و پاسخگویی سریع به بازارهایی که به سرعت تغییر می یابند و بوسیله مشتریان بر اساس ارزیابی محصولات و خدمات هدایت می شوند. (Nagle and Dove)

چابکی در خصوص تکنولوژی نیست ولی تکنولوژی نقش به سزایی را در آن ایفا می کند. چابکی در خصوص انتقال به سوی تغییر بنیادی است و نه فقط نوآوری سطحی و پله ای.

چابکی تولید به معنای توانایی پاسخگویی و خلق دیدگاه های نوین از فرصت ها در یک محیط آشفته و متلاطم است. تولید چابک یک هدف در حال حرکت و پویاست، هیچ پایانی ندارد و به خواسته ها وسلایق مشتری ارج هاده و در جهت کسب سود بیشتر نسبت به آنها انعطاف پذیرتر بوده و محصولات به روزی را ارائه می کند.

هدف تولید چابک شناسایی و بکارگیری ابزارهای علمی، متدولوژی و بهترین شیوه انجام کار است که شرکت ها را برای رسیدن به چابکی تولید درون یک محیط کسب و کار آشفته و در کلاس جهانی توانمند می سازد.

در حال حاضر، چابکی نه فقط بعنوان دیدگاهی مناسب برای تولید کنندگان صنعتی در نظر گرفته می شود بلکه تمامی سازمان های صنعتی وخدماتی می توانند از مزایای تولید چابک بهره مند شوند. اکنون مشخص نیست که چه تعداد از شرکت ها و سازمان ها خود را با تولید چابک تطبیق داده اند و همین عامل است که مشخص می کند چه سازمان هایی در آینده برنده یا بازنده خواهند بود. برندگان واقعی کسانی خواهند بود که مفاهیم چابکی را درک نموده و سازمان خود را با آن تطبیق دهند تا بتوانند محصولات و خدماتی در کلاس جهانی ارائه دهند.

مرجع:

ـ تولید چابک: گذر از تولید ناب و دستیابی به تولید در کلاس جهانی، امید زندی، محمد باقر زاده

مدیریت استراتژیک

نقش مدیر به عنوان هدایت کننده و سکان دار کشتی نجات سازمان در مواجهه با شرایط محیطی و انواع بحران ها غیر قابل انکار می باشد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه ‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر ازگذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌ نگر، جامع ‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري ازمسائل سازمان هاي امروزي است.

الگوهای تفکر استراتژیک

الگوهای متعددی برای تفکر استراتژیک معرفی شده است که در ذیل به سه نمونه از معروفترین آنها اشاره شده است. هر يک از اين الگوها، داراي ويژگي هاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويکرد نگريسته اند، هر چند وجوه مشترک آنها نيز قابل توجه است.

1ـ الگوي پيتر ويليامسون(P.J.WILLIAMSON-2001) ، تاکيد این الگو بر توانمند سازي سازمان از طريق توسعه قابليت ها و شناخت بازار است.

برنامه ریزی استراتژیک

محيط کسب و کار امروز با ويژگيهايي همچون تغييرات پيچيده و غير خطي، تحولات ناپيوسته و جهشي، تغييرات پي در پي پارادايمها و رقابت بدون حيطه بندي قابل تعريف است و اين خصوصيات صحت پيشبينــي محيط آينده را به شدت تضعيف مي کند.

مبناي برنامه ريزي استراتژيک، پيشبيني محيط (فرصتها و تهديدات) آينده است و در جايي که بين پيش بيني (در زمان برنامه ريزي) و واقعيت (در زمان اجرا) تفاوت زيادي وجود داشته باشد، اثربخشي آن ازبين مي رود. برنامه ریزی استراتژیک قبل از آنکه یک تکنیک و فن باشد، یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر دراز مدت، آینده نگری و پیش بینی افقهای دور ترغیب می کند.  تعاریف زیادی از برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده که در ذیل به تعدادی از آنها می پردازیم.

روملت و همکارانش استراتژی را نشان دهنده مسیر و جهت گیری سازمانها می دانند و رقابت موضوع اصلی این تئوری است. «پرتر» نيز باديدگاهي مشابه روملت اذعان مي کند که استراتژي، موضع‌ يابي شرکت در بازار و نحوه بکارگيري ترکيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي ‌سازي، يک چالش سازماني است که بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران درسازمان دارد.

الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. در واقع برنامه جامع، واحد و کاملی که بر مبنای آن نیل به اهداف سازمان تضمین می شود.

یک استراتژی پاسخگوی سه سوال زیر است:

1ـ چه اهدافي بايد محقق گردد؟

2ـ روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد؟

3ـ چگونه براي بهره‌ برداري از فرصت‌ هاي محيطي و مواجهه با تهديد هاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت ‌هايي انجام گيرد؟ 

آنچه يک استراتژي را اثربخش مي کند روش و متدولوژي به کار گرفته شده نيست، بلکه اين بصيرت نسبت به عوامل کسب و کار است که مي تواند يک استراتژي را قوي و ارزش آفرين سازد.

 (منابع این گفتار در قسمت آخر، درج خواهد گردید)